תקציר:
שירות פנים ארגוני הוא אחד מהנושאים הבעייתיים ביותר
במקומות עבודה בתרבות המודרנית. בקרב ארגונים רבים השירות הפנים ארגוני או התוך ארגוני מקבל עדיפות נמוכה על פני השירות ללקוח החיצוני.
גוף המאמר:
שירות פנים ארגוני הוא אחד מהנושאים הבעייתיים ביותר במקומות עבודה בתרבות המודרנית. בקרב ארגונים רבים השירות הפנים ארגוני או התוך ארגוני מקבל עדיפות נמוכה על פני השירות ללקוח החיצוני. בנוסף לבעיה זו, קיים קושי במדידת איכות השירות הפנים ארגוני. על אף המאמצים הרבים בתחום, הטמעת תרבות השירות בין מחלקות בארגון מושפעת מאיכות נהלים, קונפליקטים בין יחידות שונות בארגון, תרבות הארגון והעובדים, האקלים הארגוני, תכיפות השינויים הפנימיים והחיצוניים, ואופיו הכללי של הארגון. אנו מוצאים שככל שארגון מיישם יותר אמנת שירות ללקוחות חיצוניים, כן ינהג בשירות תוך ארגוני בין-מחלקתי.
כמנהל בחברת פריזמה, חברת הדרכה מובילה בישראל, אני נפגש לעיתים קרובות עם נציגים בכירים בארגונים. חלק מהנושאים שעולים קשור במוטיבציה והנעה, פעמים רבות מנגנוני השירות הפנימי והחיצוני נבחנים . באופן קבוע אנו מצביעים על התאמה ברורה בין השירות שהארגון מעניק לעובדיו (השירות הנתפס בקרב העובדים) לבין השירות שהעובדים מעניקים ללקוחות. אם העובד מרגיש שעבודתו אינה מוערכת , והוא מרגיש שהשירות שהוא מקבל מתנשא ומעליב, הוא עלול להעביר מסר דומה בשירות שיתן ללקוחות נוספים.
אחת התופעות שאנו מזהים בארגון היא בשלות תפיסתית. ארגון בשל יעביר מסר אחיד לכל לקוחותיו (הפנימיים והחיצוניים, העובדים והספקים). המנהלים לא יהססו לסייע לעובד בביצוע משימותיו, נותן השירות יעניק שירות למחלקות שונות על פי קריטריונים מובנים וסטנדרטים זהים. בניגוד לארגון בשל, אנו מזהים ארגון ``צעיר`` מאוד עלול להתפתות לתת עדיפות למחלקת המכירות על פני הענקת שירות ללקוחות קונים. דוגמה מהעבר הלא רחוק היא חברת ביטוח חיים אשר עלולה להתפתות לא להקצות משאבים מתאימים לטיפול בתביעות המבוטחים. לאורך ימים , בסביבה תחרותית יתקשה ארגון מסוג זה לשרוד.
דוגמה לארגון ``בשל`` יותר היא בית מלון. כאשר למדתי באוניברסיטה בתואר ראשון, עבדתי במלון איכותי תל אביב. כמלון חמישה כוכבים, וכארגון ``בשל`` יותר, הנהלת הרשת זיהתה את הצורך להקצות משאבים משמעותיים בשירות ללקוחות חיצוניים (לקוחות ``משלמים``). ארגון מסוג זה ישרוד בתחרות על הלקוחות אך אם יתמיד בהזנחת עובדיו ומנהליו, לאורך ימים יחלש בשל השירות הפנימי שלא יתן מענה לעובדים ולמנהלים. ההבדל המשמעותי בין השירות לאורחים בבית המלון והתנאים להם זכו העובדים נתן את אותותיו בתחלופה הגבוהה, במוטיבציה של העובדים ובטיב השירות לאורחי המלון. הסטנדרט הכפול של שירות איכותי ללקוח ושירות איכותי פחות טוב לעובד ולמנהל יגבה מחיר בחוסן החברה וביכולתה לשמר את לקוחותיה ואת הונה האנושי לאורך ימים. אחד הגורמים המשפיעים ביותר על איכות השירות בתוך ארגון הוא קביעת סדר עדיפויות והקצאת משאבים.
בצעירותי עבדתי כיועץ השקעות בחברת הברוקרים מריל לינץ בארה``ב. על מנת לסייע לנו כנותני שירות פיננסי ללקוחות פרטיים, נהגנו לתת סדר עדיפויות ללקוחות על פי סטנדרטים שנקבעו על ידינו ועבורנו. לקוח A לקוח B ולקוח C בעל עדיפות נמוכה. בתחום השירותים הפיננסים בארצות הברית, נהגו לתגמל את היועצים על פי העמלות שיצרו. ברור היה שיועץ יתן עדיפות ללקוחות שמיצרים עמלות משמעותיות יותר. הבעיות במוטיבציה של היועצים החלו כאשר יועצים נתבקשו לחנוך יועצים אחרים, או להשתתף במשימות ניהול וישיבות הנהלה. ניתן היה להבחין כי הנהלים לקביעת סדרי העדיפויות בעבודה אינם רלוונטיים כאשר מדובר בתפקידים נוספים בסביבה הארגונית. יועצים לא ששו להקריב מזמנם לטובת משימות עליהם לא קיבלו תיגמול כספי. הפיתרון שנתנה החברה לסוגיה זו היה שחברת מריל לינץ` החלה לתגמל יועצי השקעות בכסף מלא על זמן שהקדישו לטובת ענייני חברה, וחניכה של יועצים צעירים.
סדרי העדיפויות בקרב עובדים בחברה מבוסס על סטנדרטים שונים ככל שאנו עוברים מתפקיד לתפקיד בתוך הארגון ומחוצה לו. בארגון שבו לעובד יש יותר מתפקיד אחד, ויותר מממונה אחד, נדרש העובד לתפקד תחת נהלים שונים וקדימויות שונות. ככול שמספר התפקידים רב יותר, כן נדרשת יכולת רבה יותר באיתור הקדימויות. מנהל בארגון מטריציוני, יתן קדימות ללקוח חיצוני על פני לקוח פנימי, קדימות ללקוח מפרויקט א על פני פרויקט ב, יתן קדימות לילדתו בת ה 6 אם היא חולה, עדיפות לממונה הישיר שלו, אם מדובר במצב חרום. אבל בסוף היום, או בסוף השבוע, או לפני נסיעת עסקים חשובה, הוא עלול להתעלם מלקוחות חשובים במידה רבה, אשר אינם מתדפקים על דלתו באותה תדירות ובאותה דחיפות. הוא עלול לשכוח לקנות מתנה לאשתו, ועלול להזניח את בריאותו (הוא גם לקוח של עצמו). הוא עלול להתעלם מנהג המשמרת או מטייס המשנה. כי אין זה חשוב באיזה ארגון הוא פועל, מסביבו תמיד יפעלו עוד עשרות ארגונים פורמלים ופורמלים פחות אשר להם נהלים ברורים וברורים פחות.
סדרי העדיפויות בהקצעת המשאבים עבור ארגונים שונים הם במאבק תמידי זה עם זה על משאבי נותן השירות. סוגיה נוספת קשורה לאופי השירות הנדרש. לקוחות חיצוניים בוחרים לרוב את נותן השירות שלהם. אם מדובר ברופא, או ספר, בנקאי, או אפילו חברת תעופה. במארג העדין של הארגון, עובד נדרש לקבל שירות מספק אשר לא הוא בחר אותו, הוא לא מכיר אותו, הספק הוא בעל תרבות שונה משלו, שפה שונה משלו (בארגון עולמי), וסדרי עדיפויות שונים. הן לספק והן למקבל השירות יש דרישות חיצוניות. לשני הצדדים יש נהלי עבודה, לא תמיד הנהלים קלים לביצוע. הלקוחות מבקשים יותר מכפי המקובל לתת, הספקים מבקשים לתת פחות מכפי שמקובל לקבל, ובמציאות, אף אחד מהם לא נמדד ישירות על ידי האחר.
בעיה אמיתית במקומות רבים היא המוטיבציה לתת שירות. רגשות אנושיים נקבעים בצורה כימית ומושפעים ממגוון גרויים סביבתיים ואישיותיים. על אף שניתן לצפות התנהגות של קבוצה בטווח הקצר, קשה לחזות כיצד נותני שירות ירגישו במצבים מורכבים במטריצה הארגונית. הנסיון מראה שגורמים ארגוניים אשר נמצאים בתחרות על משאב, עלולים להתעלם מהראיה המערכתית בבחירת התגובות לבקשות ודרישות. כאשר מקבל שירות מרגיש שמתעלמים מהצרכים שלו, הוא יעזוב את הספק. אבל בארגון המודרני העזיבה של הלקוח הפנימי תבוא לידי ביטוי או בירידת המוטיבציה והתפוקה, או בעזיבת הארגון, או בנטישה רגשית של הארגון (ניכור), נטישה תבוא לידי ביטוי גם בירידת היכולת לתת שירות ללקוחות אחרים בארגון ומחוצה לו.
אחד הפתרונות שארגונים מצליחים לישם במידה רבה הוא יצירת יחידות עיסקיות BU בהם מרבית השירותים כלולים ביחידה העסקית. המצאותן של יחידות הסמך בקירבת היחידה המרכזית במחלקה, מאפשרת לנותני השירות התוך ארגוני לעבוד בכפיפה אחת עם מקבלי השירות. שיטה זו יוצרת פתרונות ביניים ליחידה הארגונית עבור מרבית הצרכים שלה, ומאפשרת לנותן השירות לפתח מומחיות במענה על הצרכים של היחידה אותה הוא משרת. החיסרון בפתרון זה הוא שנוצרת חפיפה בין נותני שירות יקר, ועלויות התקורה עשויות לפגוע בליבת העסקים.
לסיכום: במאמר זה בחנו חלק מן הסוגיות שמעקבות את השירות התוך ארגוני ואשר אינן מאפשרות לארגונים לתת שירות אחיד ללקוחות משלמים ולקוחות פנימיים. הראנו חלק מהסיבות מדוע ספקים מתקשים להעניק שירות הולם לכל לקוחותיהם, ומדוע אנחנו כספקים מתעלמים מדרישות לקוחות משמעותיים בחיינו בשל סדר עדיפויות שאינו מנוהל ושאינו בר ניהול. בנוסף, הראנו כי הסיבות לבעית השירות אינן תלויות רק בנהלים ובסטנדרטים, בקביעת קדימויות והקצעת משאבים, אלא קשורים מאוד בהבדלי גישה, הבדלי שפה ותרבות, שינויים ברגשות והשפעה סביבתית משמעותית. סקרנו מספר גישות אשר רלוונטיות לארגון המתמחה המתן שירות ומאפשרות לנו לבחון שוב את עצמנו ואת הסביבה הארגונית בה אנו פועלים, ולהבין עד כמה קשה להעניק ולקבל את השירות שלו אנו זכאים, הן כלקוחות חיצוניים והן ובעיקר כלקוחות פנימיים של עצמנו, בארגון, ובמשפחה.
